中國玉米收獲機的發展史，可以說與河北的中農袁波密不可分。然而，今天的中農袁波長期以來一直處于休克狀態。
據筆者了解，早在幾個月前的“企業調查”中，石家莊市藁城區人民法院就于2021年12月9日發布了破產重整信息，并標注為高風險。另有消息稱，袁波創始人和中國農民曾一度想全資收回企業，但經過幾輪拉鋸戰，仍無確切消息。
可以明確的是，公司所欠的很多供應商已經無力支付，以至于被很多供應商告上法庭，呈現一堆訴訟信息?！捌蟛椤币舶l布了高風險預警，中農裝備派出的法定代表人被列為失信被執行人，甚至被限制高消費。
可以說，河北中農袁波的風光早已被玉米機械企業英虎、發源于藁城的任天農機、農機知名企業和盛所取代。從目前的情況來看，袁波，一個當年著名的玉米收割機品牌，即將成為歷史。
我認識幾個做農機配件生意的朋友。一問才知道，中農袁波欠了他們幾萬元的貨款。而一個多年前離開中農袁波的朋友，前段時間剛剛去他的老東家討薪。據說還欠他幾萬塊錢，欠的獎金更是沒救了。
博源科曾經是玉米收獲機領域的明星企業，不然不會被央企看中。2012年前后，中農袁波是國內三系玉米機領域的企業，甚至日本某著名公司也是模仿吸收他的技術研發出三系玉米機。在企業興旺的一年，中農袁波市場銷量突破4000臺，年銷售額突破6億元。即使是現在，能達到這個數字的玉米機企業也只有幾家，大概只有柴蔚雷沃、英虎、金大峰和中國農發旗下的聚明機械。
分析中農波波的倒閉，在老朱看來，主要有以下幾個原因。
首先，最大的問題是業內知名的合資雙方團隊不夠和諧。雙方高層缺乏發展共識，缺乏凝聚力和戰斗力。眾所周知，人是生產力中最重要的因素。但中農裝備收購袁波后，一直未能有效整合雙方團隊。袁波擁有“本地蛇”的力量。中農派來的一些干部和袁波的一些老員工根本不在乎這件事，也不買他的賬。這就導致了兩岸“兩張皮”的長期存在。對于企業來說，這種情況相當可怕。
另一方面，也可以說中農裝備或中農集團作為央企(其子公司)，缺乏領導力和整合力，派駐中農袁波的管理者和在京舵手缺乏勇氣和決心，更談不上有做決定的勇氣，患得患失。兩隊如此疏遠，為什么還在猶豫？退股，退股，合伙人要離職，另一方是并購企業的創始人？你是央企，是長子。你害怕什么？！我不相信一個私企的小老板能幫到你這個央企。當年的萬科王石有多厲害，但你怎么可能得到背后只是“小股東”的央企華潤？
一個巴掌拍不響。中農并購袁波在股權設計上可能存在先天局限，不存在絕對控制權。做企業完全靠人品或者良心。如果原團隊有其他想法，就很難控制。合作最重要的是人，對被收購企業的原領導的操守要求非常高。如果被收購企業原有的領導格局不高，思想不開放，繼續貪戀權力，就會給收購方帶來很大的經營風險，或者形成管理者控制的局面。
一般來說，收購方會擔任董事長，并派出財務人員，但你作為后來者，對M&A企業和行業的熟悉程度遠不如創始團隊，很容易形成原領導(經理)控制的局面。如果收購方過于強勢，可能會出現雙輸的局面。無論如何，對于收購方來說，錢既然花了，就要掌握充分的話語權，否則被收購的企業經營得再好也跟你沒關系。
對于M&A企業來說，要么無視它們，要么好好管理它們。目前業內一個非常好的、成功的例子就是中國農發收購聚明機械。自收購聚明七年以來，中國農發并沒有派出大量干部，只是在少數崗位上派出了與聚明同城的淄博柴油機廠的員工。同時，這些派駐干部主要是為大明朝的發展服務的，而不是欽差大臣和外行領導內行。當然，更重要的是，以崔守波為首的聚明原管理團隊，對中國農發局派來的領導(董事長)非常尊重，自己的團隊也一直兢兢業業，把公司的事情當成自己的事情。因此，近年來，即使在行業遭遇深度下調的年份， 聚明仍然取得了非常光鮮的業績，為中國農業發展賺了很多錢。
二是盲目追求固定資產投資拖累了企業。有了中農央企的身份背書，中農袁波可以大規模貸款投資固定資產。行業不好的時候，債務構成強大的壓力，甚至成為壓垮企業的關鍵因素。
2015年5月9日，中農袁波位于石家莊經濟開發區的新基地正式啟用。據當時的公司介紹，2012年，公司投資13億元，計劃遷出藁城，在石家莊國家經濟技術開發區新建農業裝備R&D及制造基地?；卣嫉?15畝，建筑面積13萬平方米，歷時三年建成。新基地建立了現代化流水線、國際電泳涂裝線、全自動沖裁生產線、沖壓線、焊接線，以及精良的檢測調試設備，引進了德國等離子切割技術、加拿大數控機床、國產品牌激光切割機等一系列高精度數控加工設備。該項目第一階段計劃年產20000萬噸。000臺玉米收割機、玉米種子收割機、青貯飼料收割機、深松機、秸稈打包機和新的果園機械。
大興基建和擴大固定資產投資帶來資金壓力。產能的巨大浪費帶來了很多不必要的折舊。原中農袁波董事長王新龍，上任以來并不努力，但并沒有找到好的新業務，即能達到一定規模，實現短期盈利目標的產品，無法釋放產能。
日本人非常注重資產是否劃算，注重的是生產率，也就是設備的有效利用率。在人力資源可以利用的地方，人們絕不會單方面尋求用機器來代替，因為固定資產的投入和財務的損失是非常嚴重的。這方面有個典型的例子。久保田第二工廠拖拉機廠建設之前，蘇州工人有一個30000平方米的廠房。此外，依靠租用的廠房，最高時產值(含出口)達到50億元。
我國很多農機企業盲目追求高度，建大車間，建先進生產線。但如果產能跟不上，閑著白花錢就可惜了。中農袁波也為該行業提供了一個活生生的案例。
第三，中間的農業裝備缺乏做好農業裝備的基因。據了解，就連中農裝備的上級中農集團的領導也對此表示過。
這和騰訊缺乏電商基因，阿里巴巴缺乏社交基因是一樣的。每個企業都有自己的專長。沒有一個企業能做所有的事情，它有自己的能力邊界。其實沒有人生來就懂什么，做什么。如果不了解，可以留給原團隊，或者采取一定的策略培養自己的團隊或者招人，等你的團隊完全熟悉了再說。
不過中農的裝備可能太著急了。一方面是對自己原來的團隊不夠信任，另一方面是自己的團隊對農機不夠了解，或者爭權奪利，或者能力有限。所以，失敗是自然的。
四是中農集團和中農裝備缺乏做強做大農機業務的堅定決心和信心，上層意志不夠堅定。在央企的考核壓力下，前怕狼后怕虎，沒有給予中農袁波團隊堅定的支持，尤其是在信心和機制上。在袁波中部和中農裝備運營的這些年里，很少見到中農集團及其更高層的領導出席公開活動表示支持。
在中國的體制制度和商業氛圍下，如果中層農機設備的一把手出面，在地方上是不能輕易得罪的。無論是追加投資還是撤資，地方政府部門肯定會高度重視。
第五，管理層出現階段性決策失誤。這典型地體現在第二個國家晉升為第三個國家的時間上。當時中農袁波的管理層過于樂觀，以為第三國會推遲實施，把寶押在擴大生產上。結果第二年第二個國家大量收割機庫存，關鍵節點直接丟了。大量的資金占用成為企業的沉重負擔，甚至成為壓垮企業的最后一根稻草。
產品大量積壓是一件很可怕的事情，影響企業的現金流，影響企業的輸血功能和造血能力，對企業形成債務壓力。農機行業的教訓很多，很多企業因為庫存太多而陷入困境甚至被拖垮。
